Rabu, 19 Juni 2013

Manajemen Pengembangan Karier

Diposting oleh winda swari di 19.47


BAB I
PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG
Pengembangan karir pada dasarnya berorientasi pada perkembangan perusahaan/ organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang. Setiap organisasi harus menerima kenyataan, bahwa ekstensinya di masa depan tergantung pada SDM yang kompetitif sebuah organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti itu mengharuskan organisasi untuk melakukan pembinaan karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan. Dengan kata lain, pembinaan karier adalah salah satu kegiatan menejemen SDM., harus dilaksanakan sebagai kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan kegiatan SDM lainnya.
Dari uraian diatas berarti pembinaan karier tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukan.
I.2 RUMUSAN MASALAH
            1. Apa Saja Yang Menjadi Dasar-Dasar Manajemen Karier?
            2. Bagaimana Cara Meningkatkan Keberagaman Melalui Manajemen Karir?
            3. Bagaimana Upaya Pengembangan Karir Dengan Komitmen Manajemen?
            4. Bagaimana Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia?
I.3 TUJUAN PENULISAN
            1. Untuk Memahami Apa Saja Yang Menjadi Dasar-Dasar Manajemen Karier
2. Untuk Mengetahui Bagaimana Cara Meningkatkan Keberagaman Melalui Manajemen Karir
3. Untuk Mengetahui Bagaimana Upaya Pengembangan Karir Dengan Komitmen Manajemen
4. Untuk Memahami Bagaimana Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia















BAB II
PEMBAHASAN

2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN KARIR
Pengusaha dianggap memiliki pengaruh yang signifikan pada karier karyawan melalui proses SDM. Perekrutan, seleksi penempatan, pelatihan, penilaian, penghargaan, promosi dan pemisahan karyawan semua mempengaruhi karier seseorang dan oleh karena itu mempengaruhi kepuasaan karier dan keberhasilannya.
Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (workshop) yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan pemulihan karier seseorang. Perencanaan karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat seseorang memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya dari seseorang mendapatkan informasi tentang kesempatan dan pilihan. Mengidentifikasikan tujuan yang terkait dengan karier dan menetapkan rencana untuk tindak mencapai tujuan spesifik.
Karier saat ini bukanlah seperti yang terdahulu. Dulu karier dipandang sebagian kemajuan linier ke atas dalam satu atau dua perusahaan atau sebagai pekerjaan yang stabil dalam satu profesi. Karier seseorang lebih mungkin diarahkan sendiri oleh orang yang bersangkutan, bukan organisasi dan diubah oleh orang tersebut dari waktu ke waktu, saat dia dan lingkungannya berubah.
2.1.1 Pengembangan karier
Saat ini cenderung memiliki fokus baru. Program perusahaan untuk pengembangan sebelumnya fokus pada masa depan karyawan dalam perusahaan saja. Dengan kata lain, mengelola karier seseorang dalam perusahaan yang bersangkutan.
Bagi pengusaha, kerja sama pengembangan karier memiliki beberapa fungsi seperti pengusaha memberikan perangkat, lingkungan dan pembagian keahlian bagi karyawan, lalu karyawan melayani dan membangunperusahaan menjadi potensial. Hal yang terbaik yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk menjaga komitmen karyawan adalah dengan menekankan bagaimana perusahaan menjadi rekanan dalam pengembalian keahlian dan pengetahuan karyawan tersebut  secara berkelanjutan.
Program pengembangan karier tidak harus rumit. Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki akses pada pelatihan keahlian nonteknis sangat mungkin akan mengurangi kemungkinan karyawan meninggalkan perusahaan.
2.2 MENINGKATKAN KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN KARIR
2.2.1     Sumber Sumber Bias Dan Diskriminasi Dalam Keputusan Promosi
Wanita dan orang kulit berwarna cenderung mengalami kemajuan yang lebih lambat dalam organisasi, dan bias serta hal lain yang lebih sulit untuk dijelaskan sering menjadi penyebabnya. Meskipun sampai saat ini alasan tersebut belum pasti. Sebagai gantinya faktor – faktor sekunder seperti memiliki sangat sedikit karyawan kulit berwarna didepartemen perekrutan dapat menjadi penyebabnya. Kadang bias adalah sesuatu yang sifatnya tidak direncanakan dan tidak dapat dibuktikan. Dalam suatu studi orang kulit berwarna yang mengajukan promosi sebenarnya lebih berpengalaman, tetapi ironisnya dipandang sebagai yang tidak punya kemajuan.
Sama halnya, wanita tetap tidak berhasil mencapai puncak karir dalam jumlah yang proporsional dalam industri Amerika. Wanita adalah 40% dari total tenaga kerja, tetapi hanya 2% yang mencapai posisi manajemen puncak. Diskriminasi yang jelas terlihat maupun yang tidak terlihat termasuk kepercayaan bahwa “wanita lebih mementingkan keluarganya dan tidak memiliki dedikasi pada karirnya” menjadi penghalang bagi para manajer untuk menganggap para wanita sama seperti pria. Persahabatan internal “jaringan pria senior” yang mengadakan makan siang bersama, kegiatan sosial, atau pada pertemuan klub yang biasanya tidak untuk wanita, padahal seringkali pada kegiatan – kegiatan inilah keputusan – keputusan promosi dibuat. Kurangnya jumlah mentor wanita lebih menyulitkan lagi karena wanita tidak menemukan panutan dan pendukung yang mereka butuhkan untuk membantu memandu karir mereka. Tidak seperti kaum pria wanita juga harus berhadapan dengan keputusan “karir versus keluarga”, karena tanggung jawab pengasuhan anak dan pengelolaan rumah tangga tetap ada pada wanita.
Wanita dan laki laki juga menghadapi tantangan yang berbeda seiring dengan kemajuan karir mereka. Wanita melaporkan halangan yang lebih besar daripada laki – laki, dan kesulitan yang lebih besar dalam pengembangan penugasan dan kesempatan mobilitas geografis. Wanita harus lebih aktif untuk mendapatkan penugasan – penugasan tertentu. Karena pengembangan seperti ini sangat penting “organisasi yang berniat untuk membantu para manager wanita untuk lebih maju harus fokus ada menghilangkan halangan yang berkaitan dengan akses wanita pada pengembangan pengalaman”.
Dalam masalah ini, wanita yang merupakan kelompok minoritas adalah yang paling beresiko. Sampai tahun 2006 jumlah wanita Afrika Amerika, Asia Amerika, dan Hispanik dalam angkatan kerja Amerika akan tumbuh sampai 35%, 78% dan 25% berturut- turut. Sampai saat ini wanita kulit berwarna tetap hanya memiliki presentase kecil dalam posisi profesional dan manajerial dalam sektor swasta. Wanita kelompok minoritas dan nonminoritas memiliki pendapat yang berbeda mengenai apa yang menurut mereka menjadi kunci kesuksesan dalam karier. Wanita kelompok minoritas menyataakan dalam suatu survei bahwa faktor utama yang berkontribusi pada kemajuan karir mereka adalah akses pada penugasan yang menjadi fokus perhatian (51%), kinerja datas harapan (49%), dapat berkomunikasi dengan baik (47%), dan memiliki sponsor yang berpengaruh (44%). Dalam studi terpisah, wanita eksekutif kulit putih memilih kinerja melebihi harapan secara konsiten (77%) sebagai faktor terpenting, diikuti bersikap elegan yang cocok dengan para pria (61%), mencari penugasan yang sulit dan menjadi fokus perhatian (50%), dan memiliki pembimbing yang berpengaruh (37%). Wanita dari kelompok minoritas melaporkan bahwa penghalang utama dari kemajuan termasuk tidak memiliki pembimbing yang berpengarh (47%), kekurangan jaringan kerja informal dan rekan kerja yang penting (40%), kurangnya panutan wanita dari ras dan suku yang m=sama (29%), dan kurangnya penugasan yang menjadi fokus perhatian (28%).
Fakta tambahan adalah, program pengembangan karier perusahaan mungkin tidak konsisten dengan kebutuhan kelompok minoritas dan wanita dari kelompok minoritas. Contohnya, banyak program mengansumsikan bahwa tempat kerja berperan penting dalam kehidupan seseorang, tetapi kepentingan keluarga juga berpean penting dalam kehidupan. Sama halnya, program – program seperti ini juga mngeansumsikan bahwa jenjang karier adalah teratur, sekuensial, dan kontinu. Harus berhenti bekerja untuk sementara waktu demi kepentingan keluarga juga sering terjadi dalam jenjang karier banyak wanita dan orang kulit berwarna (dan mungkin juga pria), dan dalam kasus apapun studi tentang pria dan wanita perusahaan asing menyimpulkan tiga kegiatan pengembangan karir organisasi yaitu, program jenjang singkat, konseling individual, dan workshop perencaan karier yang lebih sedikit bagi wanita dibandingkan pria. Banyak yang mengacu pada halangan yang jelas dan tidak jelas pada kemajuan karier wanita ini sebagai halangan yang tidak diketahui.

2.2.2 Mengambil Langkah – Langkah Untuk Meningkatkan Kualitas Keberagaman: Prospek Wanita Dan Minoritas
1.     Menghilangkan hambatan intitusional
Banyak praktek – prektek (seperti persyaratan rapat larut malam) terlihat netral dari sisi jenis kelamin, tetapi pada kenyataanya berpengaruh secara tidak proporsional pada wanita dan kelompok minoritas. Pengusaha harus mengidentifikasi praktik praktik seperti ini yang membuatnya lebih dapat diterima.
2.   Memperbaiki jaringan dan bimbingan
Untuk memperbaiki kesempatan jaringan kerja pada wanita, Mariott Internasional mengorganisasi sejumlah konferensi kepemimpinan bagi wanita. Pembicara menawarkan tips – tips yang dapat diterapkan bagi kemajuan karier dan berbagi pengalaman. Lebih penting lagi, konferensi tersebut memberikan sejumlah kesempatan informal seperti makan siang bagi karyawan wanita Mariott untuk bertemu dan membangun hubungan bisnis.

3.   Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas
Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas membutuhkan lebih dari sekedar perintah seorang CEO, karena biasannya persoalan yang dihadapi bersifat sistemik. Seperti yang dikatakan oleh seorang ahli, “akar diskriminasi jenis kelamin terbentuk pada tingkat dasar tingkat praktik – praktik kerja, norma – norma budaya, dan citra yang tampak tidak jelas… orang bahkan tidak memperhatikannya, mempertanyakan hal itu sendirian. Tapi semua itu menciptakan pola kerugian yang tidak jelas yang menghalangi semua wanita”. Hal – hal yang rumit menjadi fakta ketika muncul pertentangan dengan halangan ini, kemudian wanita mnganggapnya tidak terkait dengan penghalang yang tidak terstruktur (tidak jelas), tpi menganggap hal tersebut merupakan ketidakmampuan mereka sendiri. Sebagi contoh, sejumlah rapat yang dilakukan setelah jam kerja mungkin merupakan norma pada perusahaan yang tumbuh berkembang dengan cepat. Bagi wanita yang bertangng jawab pada keluarga, tidak hadir pada rapat seperti ini dapat mengahambat prospek kemajuan mereka. Menjadwalkan kembali rapat setelah jam kerja akan (seperti tlah dinyatkan datas) membuat perbedaan bagi wanita dengan kewajiban pengasuhan anak.
4.   Menerepkan jadwal yang fleksibel dan jalur karier
Struktur promosi yang tidk fleksibel (seperti “anda harus memiliki pengalaman kerja 8 tahun dengan jam kerja 70 jam per minggu untuk dapat melamar sebagai keryawan”). Dapat menempatkan wanita yang sering kali harus brtanggung jawab mengurus anak diposisi yang dirugikan. Misalnya dibanyak perusahaan akuntan besar “lebih banyak pria yang berhasil masuk dari banyak yang melamar sebagai karyawan. Tapi lebih sedikit wanita yang berhasil diterima, sehingga lebih sedikit yang melamar atau berada pada posisi yang berharga ini”. Satu solusi, seperti pada Deloitte san Touche, adalah menerapkan jalur karier (termasuk pengurangan jam kerja, dan jadwal kerja tahunan yang lebih fleksibel) yang memungkinkan wanita secara berkala mengurangi jam kerja mereka, tetapi tetap pada jalur kerjasama.

2.3  MANAJEMEN KARIR DAN KOMITMEN MANAJEMEN
Globalisasi dunia ekonomi sedang memberikan kejutan dalam berbagai cara. Produk dan pelayanan bervariasi dari mobil sampai computer hingga perjalanan udara, telah semakin mampu memberikan harga murah, kualitas yang lebih baik, serta produktivitas dan kualitas hidup yang lebih tinggi.
Tapi, semua kemajuan ini bukan tanpa biaya. Paling tidak dalam jangka pendek, efisiensi biaya, dan perbaikan produktivitas yang sama yang dihasilkan oleh proses globalisasijuga telah memicu sejumlah besar dan terus berlangsungnya ketidaknormalan dalam angkatan kerja. Hasrat untuk mencapai efisiensi menggiring perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan, dan “melakukan lebih dengan yang sedikit.” Hal ini menyebabkan ribuan penggabungan, besar, dan kecil, dengan tujuan spesifik untuk mengeliminasi kelebihan beban; dengan kata lain, menutup duplikasi cabang dan kantor pendukung kegiatan. Dan dengan perubahan pemegang saham dalam perusahaan, penggabungan, dan pengurangan karyawan, makin banyak karyawan diberhentikan.
Dapat dipahami perubahan-perubahan seperti ini menyebabkan banyak karyawan mempertanyakan mengapa mereka harus setia kepada perusahaannya. “Mengapa” mungkin mereka bertanya, “saya harus loyal pada perusahaan jika perusahaan membuang saya jika perusahaan memutuskan akan mengurangi biaya lagi?.” Karyawan yang pandai saat ini cenderung berpikir bahwa diri mereka adalah seorang agen yang bebas, untuk melakukan yang terbaik, tapi juga bersiap-siap untuk pindah ke karier yang lain, ke perusahaan yang berbeda. kontrak “psikologis”karyawan perusahaan di masa lalu mungkin adalah “lakukan yang terbaik dan loyal lah pada kami, kami akan mengurus karier anda.” Saat ini berganti menjadi “lakukan yang terbaik dan loyallah kepada kami selama anda berada di sini, dan kami akan memberi anda kesempatan pengembangan yang akan anda butuhkan untuk berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier anda.” Dalam situasi seperti ini, pengusaha mungkin berpikir apa yang akan mereka lakukan untuk menjaga komitmen karyawan, dan meminimalisasi pengunduran diri sukarela karyawan dan meningkatkan kinerja mereka. 
2.3.1 Upaya-Upaya Pengembangan Karier Yang Berorientasi Pada Komitmen
Proses perencanaan dan pengembangan karier dari pengusaha dapat dan harus memegang peranan penting dalam proses ini. Melalui proses inilah pengusaha mendukung upaya karyawan untuk menguji dan mengembangkan keberhasilan tujuan kariernya, dan untuk mengembangkan keahlian dan pengalaman yang mendukung persyaratan tujuan-tujuan ini. Dengan pengelolaan yang efektif, proses pengembangan karier pengusaha harus memberi tanda bahwa pengusaha peduli pada keberhasilan karier karyawan, dan oleh karena itu layak mendapatkan komitmen karyawannya. Program pengembangan karier dan penilaian berorientasi pada karier dapat memfasilitasi hal ini.
2.3.2 Program Pengembangan Karier
Bahwa hampir semua perusahaan besar (dan banyak yng lebih kecil) menyediakan pelayanan perencanaan dan pengembangan karier. Biasanya dengan pemberian biaya kuliah dan bantuan pengembangan lainnya juga tersedia untuk membantu karyawan mengembangkan ketrampilan yang mereka butuhkan untuk maju.
 2.3.3 Penilaian Berorientasi Karier
Hanya sedikit tempat kerja yang memberikan kesempatan yang cukup besar pada karyawan untuk mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan karier, penilaian pertengahan tahun, maupun penilaian tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya berkaitan dengan mengatakan bagaimana seseorang melakukan suatu pekerjaan, tetapi juga memberikan waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menghubungkan kinerja tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan-kebutuhan pengembangannya ke dalam suatu rencana karier.

2.4 Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. Namun sebelum proses pengembangan sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada dua pertanyaan pokok yang harus dijawab, yaitu:
1.     Apakah kebutuhan pelatihan kita?
2.     Apa yang ingin kita penuhi melalui upaya pengembangan sumber daya manusia?
Setelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia, maka manajemen dapat menentukan metode-metode yang cocok dan media yang tepat untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak sekali metode dan media yang dapat digunakan, namun dalam prakteknya, pemilihan metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan sumber daya manusia. Secara umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu dievaluasi secara terus-menerus dalam rangka memfasilitasi perubahan dan memenuhi tujuan organisasi.
Dalam bentuk bagan, proses/tahap pengembangan sumber daya manusia dapat digambarkan sebagai berikut:
Description: D:\Files\Bluetooth Exchange Folder\sdm1b.jpg
  1. Menentukan Kebutuhan
Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses pengembangan sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan SDM yang menurut Werther and Davis (1996:286): “Needs assessments diagnoses current problems and future challenges to be met through training and development”. Secara bebas dapat  diterjemahkan sebagai berikut: Analisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalah-masalah yang terjadi pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan pengembangan. Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain melakukan hal yang sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan organisasi. Atau dengan kata lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah mengetahui apa yang dibutuhkan. Analisis kebutuhan (needs assessment) adalah suatu penentuan kebutuhan pelatihan yang sistematis.

  1. Menetapkan Tujuan
Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang tidak dapat diindahkan. Tanpa tujuan yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan pengembangan merupakan suatu hal yang sulit. Selain itu adanya tujuan yang jelas akan mempermudah dalam hal pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus mengukur keberhasilan suatu program pengembangan.
Contoh tujuan adalah sebagai berikut:
Setelah mengikuti pelatihan “Excellent Service”, seorang Customer Service dapat menyelesaikan formulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 10 menit setelah semua informasi diterima dari pemohon kredit. Setelah mengikuti pelatihan LAKIP, peserta pelatihan dapat menyusun LAKIP sesuai format yang telah ditentukan.

  1. Isi Program
Isi suatu program pelatihan dan pengembangan dirancang berdasarkan analisis kebutuhan dan tujuan pelatihan dan pengembangan. Tujuan program sangat bervariasi, misalnya membentuk pegawai agar mempunyai sikap tertentu, memiliki keahlian tertentu, atau pemahaman akan pengetahuan tertentu. Namun demikian hal penting yang harus diperhatikan adalah, isi program pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan individu yang diikutsertakan dalam program tersebut.

  1. Prinsip Pembelajaran
Dalam tataran ideal, suatu program pelatihan dan pengembangan akan lebih efektif jika metode pelatihan yang diterapkan cocok dengan gaya peserta pelatihan dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi. Namun demikian, pembelajaran tidak dapat diobservasi, hanya hasilnya saja yang dapat diukur. Werther and Davis (1996:290) memaknai prinsip pembelajaran sebagai berikut: “Learning principles are guidelines to the ways in which people learn most effectively”. Secara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Prinsip pembelajaran adalah rambu-rambu yang dipergunakan agar seseorang dapat belajar dengan lebih efektif. Terdapat lima prinsip pembelajaran sebagai berikut:
1. Participation (partisipasi)
Proses pembelajaran pada umumnya kan lebih efektif jika peserta program ikut serta berpartisipasi aktif dalam program yang diikutinya. Partisipasi yang tinggi pada umumnya meningkatkan motivasi dan rasa memiliki yang tinggi yang pada akhirnya mempercepat proses pembelajaran.
2. Repetition (pengulangan)
Pengulangan dilakukan untuk lebih membantu peserta mengingat kembali apa yang telah disampaikan.
3. Relevance (relevansi)
Pembelajaran pada umumnya akan lebih efektif jika materi yang akan dipelajari relevan/atau mempunyai makna bagi si peserta.
4. Transference (transfer)
Jika kebutuhan akan pelatihan sesuai dengan tuntutan pekerjaan, maka semakin cepat seseorang mempelajari apa yang disampaikan. Misalnya, seorang pegawai yang bekerja di Bagian Keuangan akan relatif lebih cepat mempelajari penggunaan sistem penataan keuangan baru yang diberlakukan karena dalam melakukan pekerjaannya yang bersangkutan harus menggunakan sistem tersebut.
5. Feedback (umpan balik)
Umpan balik berarti memberikan informasi kepada peserta pelatihan mengenai kemajuan yang teleh dicapai. Umpan balik sangat berguna bagi peserta pelatihan untuk dapat mengevaluasi diri sampai sejauh mana hasil  usaha yang dilakukan dan akan mempercepat proses pembelajaran.
  1. Melaksanakan Program
Suatu program pengembangan sumber daya manusia yang baik akan gagal apabila manajemen tidak mampu meyakinkan peserta akan manfaat program-program tersebut. Peserta harus mempunyai keyakinan bahwa program-program tersebut akan mampu membantu mereka dalam mencapai tujuan-tujuan pribadi dan profesional mereka. Disadari bahwa tidak mudah mengimplementasikan program-program pengembangan ini. Adapun penyebabnya adalah para manajer cenderung berorientasi pada aksi/tindakan dan kurang memberikan perhatian pada pengembangan sumber daya manusia. Penyebab lainnya adalah kurangnya pelatih yang berkualitas. Berkualiatas dalam konteks ini adalah mereka yang selain mempunyai keahlian dalam hal komunikasi, juga harus mengetahui filosofi organisasi, tujuan organisasi, organisasi formal dan informal, tujuan-tujuan program pelatihan. Hambatan lainnya adalah penyimpanan catatan (record keeping). Catatan prestasi ini harus dibuat sedemikian rupa Suatu program baru harus dimonitor secara hati-hati, terutama pada saaat program tersebut baru dimulai. Seperti diketahui bahwa pelatihan berkaitan dengan perubahan dimana sebagian pegawai mungkin akan menolak perubahan yang terjadi, sebagaian lain mungkin akan menunggu dan berharap agar program tersebut gagal. Umpan balik dari peserta sangatlah penting dalam tahap ini. Semakin cepat masalah dipecahkan akan semakin besar peluang program tersebut untuk sukses.

  1. Mengevaluasi Program
Tahap akhir dalam proses pengembangan sumber daya manusia adalah mengadakan evaluasi atas program-program yang dilaksanakan, mengukur sejauh mana kefektifan program telah dicapai. Tahap ini merupakan tahap yang penting karena akan menunjukkan sejauh manfaat yang didapatkan oleh organisasi melalui program-program tersebut. Oleh karena itu departemen  Pengembangan SDM harus mendokumentasikan upaya tersebut dan menunjukkan pada manajemen bahwa usaha tersebut benar-benar merupakan usaha yang memberikan manfaat bagi organisasi.
Pada dasarnya, evaluasi atas suatu program pengembangan harus meliputi beberapa aspek aspek, yaitu (1) tanggapan peserta atas program yang dijalankan, (2) sejauh mana peserta telah mempelajari dan menguasai materi yang diberikan, (3) kemampuan peserta dalam mengaplikasikan pengetahuan baru yang telah diperoleh dan (4) apakah tujuan program pengembangan yang dicanangkan telah tercapai.
Evaluasi suatu program dengan menanyakan kepada peserta merupakan suatu pendekatan yang realtif murah dan merupakan respon serta saran yang segera dalam peningkatan program pengembangan selanjutnya. Namun demikian evaluasi dengan cara ini terkadang lebih didasarkan kepada pendapat peserta dibandingkan dengan fakta, karena terkadang pertanyaan yang diajukan sebetulnya tidak dapat diajwan dengan segera. Misalnya jenis pertanyaan yang menanyakan mengenai manfaat prorgam pengembangan dalam pekerjaan yang tentu saja tidak dapat dijawab sebelum peserta kembali ke    tempat  tugas masing-masing dan mengimplementasikan pengetahuan yang didapatkan. Evaluasi atas materi yang didapat selama mengikuti program pengembangan dengan jalan melakukan pretest – posttest yaitu suatu metode penggunaan test yang sama yang diberikan sebelum dan sesudah program pengambangan. Perbandingan hasil yang diperoleh dapat digunakan sebagai gambaran sejauh maan materi telah dipahami oleh peserta. Cara lain yang dapat dilakukan adalah control group design, yaitu dengan cara menguji kelompok pegawai yang mengikuti program pengembangan dan kelompok pegawai yang tidak mengikuti program pengembangan. Hasil yang didapat dari kedua kelompok dapat dijadikan gambaran sejauh mana materi dapat dipahami.









BAB III
PENUTUP

3.1 SIMPULAN

Karier meripakan suatu yang harus diwujudkan dan terus dikejar bagi diri karyawan, dan keadaan karier macet harus dihindarkan. Untuk itu manejmen harus secara bersungguh-sungguh memperhatikan dan memperlakukan karyawan dengan menghargai potensi prestasinya.

Penggunaan arah dan jalur proses dan pengembangan karier sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan antara karyawan dengan perusahaan kearah saling menguntungkan. Proses dan pengembangan karier harus dapat memberikan kepastian kepada karyawan lebih transparan dan terjamin serta dapat menumbuhkan dan mengembangkan semua kemampuan, intelektual, wawasasan, motivasi, dan dedikasi karyawan pada posisi pekerjaan yang diemban.

Lewat proses dan pengembangan karier tersebut dapat diupayakan pembinaan karyawan kearah ”the right on the right place”









DAFTAR PUSTAKA

http://www.psychologymania.com/2013/01/manfaat-pengembangan-Karir.Html
Mudiartha, Utama Drs W.2001.Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia.Denpasar: Upt Penerbit Universitas Udayana 

 

0 komentar:

Posting Komentar

Subscribe to: Posting Komentar (Atom)